http://www.profilesslovenia.si/images/default-source/default-album/načrtovanje-nasledstev.jpg?sfvrsn=0

VODSTVENI PRIROČNIK ZA NAČRTOVANJE NASLEDSTEV

Načrtovanje nasledstev je proces identificiranja in razvoja zaposlenih, ki kažejo potencial, da v prihodnosti zavzamejo vodstvene ali druge ključne vloge v organizaciji. Gre za preprost, preudaren in praktičen proces, ki dolgoročno zagotavlja obstoj in uspešno delovanje podjetja. Kljub temu pa nedavne raziskave in razgovori z direktorji ter lastniki podjetij kažejo, da ima le 35 % podjetij izdelan formalen program načrtovanja nasledstev. Zakaj je temu tako?

 

3 RAZLOGI ZA NEPRIPRAVLJENOST

1. Podjetja ne prepoznajo povezave med ključnimi spretnostmi in izkušnjami

Organizacije pogosto ne znajo povezati veščin in spretnosti, ki so ključne za vodenje podjetja, s posameznimi kandidati, ki bi potencialno lahko prevzeli višje vodstvene pozicije v prihodnosti. 39 % podjetij nima identificiranega kandidata znotraj podjetja, ki bi po njihovem mnenju predstavljal potencial za prevzem pozicije izvršnega direktorja. Hkrati pa ima samo 54 % direktorjev navezan stik s potencialnim naslednikom.

 

2. Pomanjkljiv obstoječ načrt

Podjetja pogosto nimajo izdelanih selekcijskih postopkov za pozicije na izvršnem nivoju. Kljub temu, da so mnogi prepričani v učinkovitost lastnega načrta razvoja nasledstev, jih le 25 % poroča o zadostnem naboru kandidatov za prevzem vodstvenih pozicij. Povrhu tega so vloge sodelujočih v procesu načrtovanja nasledstev pogosto slabo definirane. Učinkovit program zahteva zavezanost najvišje vodstvene ravni, srednjih managerjev in podpornih strokovnjakov, kot je oddelek za razvoj človeških virov. Njihove vloge pa morajo biti formalno opredeljene znotraj strukturiranega evalvacijskega procesa.

 

3. Podjetja narobe razumejo namen načrtovanja nasledstev

Veliko podjetij meni, da je namen načrtovanja nasledstev zgolj »zmanjševanje tveganja«, in pogosto spregledajo namen »iskanja najboljšega naslednika« ter zagotavljanja dolgoročne rasti podjetja z učinkovitim vodenjem. Proces načrtovanja nasledstev zato velikokrat ne vključuje »coachinga« ali internega razvoja talentov. Pogosto je zmotno obravnavan kot ločena aktivnost in ne kot celovit neprekinjen program, ki postopoma razvija vodstvene veščine v organizaciji ter hkrati izboljšuje produktivnost zaposlenih.

Kot kaže, imajo podjetja napačno predstavo o pravi vrednosti uspešnega načrtovanja nasledstev, in se posledično ne odločajo za implementacijo. Morda jih odbija tudi obsežen razvoj, ki ga terja vpeljava načrtovanja nasledstev, ter čas in sredstva, ki so za to potrebna.

Dejstvo je, da je učinkovit proces načrtovanja nasledstev – ne glede na razloge za omahovanje – investicija tako denarja in časa, kot tudi truda, vloženega v identifikacijo talentov, razvojne aktivnosti in odločilno oceno. Vendar je v podjetjih z že obstoječim strateškim pristopom, k upravljanju s človeškimi viri, vpeljava načrtovanja nasledstev mala malica.

 

5-STOPENJSKA STRATEŠKA SHEMA ZAPOSLENIH

Kljub kritičnim številkam, ki poročajo o primanjkljaju načrtovanja nasledstev v podjetjih, študije ugotavljajo, da ima 92 % podjetij vzpostavljeno upravljanje človeških virov do določene stopnje, vendar je med njimi le  21 % takih z vpeljanim strateškim pristopom, ki dolgoročno zagotavlja izpolnitev potreb po talentih. Če bodo v prihodnosti določeni zaposleni ključni pri načrtovanju nasledstev, potem je vzpostavitev dobrega programa upravljanja z zaposlenimi nujna. Četudi je slednji v podjetjih že vzpostavljen, je priporočljivo optimalnost sistema redno in objektivno preveriti ter konstantno iskati možnosti izboljšanja.

1. Poslovna strategija naj bo ustaljena in jasna.

Vaše zaposlene povezujeta cilj in postopek razvijanja poslovne strategije. Kadar pa je le-ta nejasna, vaši zaposleni ne morejo delati s svojo najvišjo kapaciteto. Elementi poslovne strategije, ki zahtevajo še posebno pozornost, so oddelki, ki bi morali rasti, oddelki, ki bi morali biti bolj donosni in oddelki, ki bi jih morali opustiti. Ne smemo pa pozabiti še na spremembe, ki bodo vplivale na sedanje in prihodnje stanje podjetja in kako daleč ter hitro bodo le-te vpeljane.

2. Upoštevajte trg dela

S spremljanjem trenutnih trendov dela lahko podjetja predvidijo, kolikšen čas bo potreben za zapolnitev določenega delovnega mesta. Ti faktorji vključujejo makroekonomske napovedi, demografske trende, regulatorne spremembe in specifična gibanja talentov znotraj posamezne industrije.

 

3. Identificirajte in predvidite prihodnje potrebe po talentih

Kadar ima podjetje poslovno strategijo vzpostavljeno in preneseno v operacijske zahteve, tedaj sledita oblikovanje in organizacija delovnih mest. Pri tem je najpomembnejše osredotočanje na bistvo, ki zajema ključne pozicije in segmente zaposlenih, ki so nujno potrebni za realizacijo vseh elementov poslovne strategije.

4. Identificirajte primanjkljaj pri talentih in oblikujte strategijo, da ga zapolnite

​3 tipične možnosti, ki jih moramo upoštevati:

  • razvijanje že obstoječega talenta v organizaciji;
  • prestavitev talenta iz vloge, ki mu morda ne ustreza, na drugo delovno mesto;
  • zaposlovanje talentov izven podjetja.

5. Vpeljava načrta

Strateško upravljanje s človeškimi viri je kontinuiran proces, ki bi moral teči vzporedno z načrtovanjem nasledstev. Za uspešnost pa so ključne predvsem podpora najvišjega vodstva, obvladljivost izvedbe in sledenje napredku.

3 KLJUČNI KORAKI PRI NAČRTOVANJU NASLEDSTEV

Načrtovanje nasledstva lahko primerjamo s hojo po stopnicah. To je pot, s pomočjo katere lahko dvignemo človeka na višjo raven. Pri načrtovanju nasledstev to poteka v treh ključnih korakih:

1. Identificirajte ključne pozicije v svojem podjetju

Obstajajo ljudje, brez katerih podjetje enostavno ne more funkcionirati. Top managerji so med njimi gotovo najbolj očitni. Vendar so tukaj tudi srednji managment in novo zaposleni. Novo zaposlen je ključen vsaj v enem vidiku procesa, saj ga v nasprotnem primeru ne bi zaposlili. Kaj se zgodi, če ti odidejo? So le-ti edini? Poiščite možnosti, kaj storiti v takšnem primeru. Tako lahko tudi zaposleni vidijo prihodnost svoje kariere, kar prinaša varnost, zvestobo in zavzetost zaposlenih. Enako velja za srednji managment. Ti se bližajo upokojitvi in jih bo treba zamenjati. Poglejte, kaj dela te ljudi posebne in ključne, ter najdite podobne sposobnosti v drugih zaposlenih. Poznati ključne vloge v podjetju je torej prvi korak k uspešnemu načrtovanju nasledstva.

2. Identificirajte in ocenite potencial naslednikov

Poiščite visoko potencialne in visoko sposobne posameznike v organizaciji in primerjajte njihove osebne in vedenjske lastnosti z zahtevami, ki jih prinaša določena vloga, katera potrebuje zamenjavo. Ko so ti »top« kandidati izbrani, je potrebno vključiti vodstvo. Tudi ti lahko pomagajo identificirati ljudi, katerih talenti morda niso takoj vidni. Vodje morajo nato prevzeti vlogo mentorja in začeti razvijati in negovati posameznike, za katere menijo, da so izjemni. Tako bo, ob pravem času, zamenjava potekala učinkovito. Ta razvojni proces mora obstajati v celotnem življenjskem ciklu podjetja.

3. Pri roki imejte baze podatkov

Baze podatkov morajo vsebovati ogromno informacij od začetka načrtovanja nasledstva naprej. Ko novi zaposleni pridejo v organizacijo ter ustrezajo kriterijem delovnega mesta, morajo biti njihove sposobnosti, kompetence in pomanjkljivosti zapisane in dodane k bazi podatkov, vključno z njihovimi osebnostnimi in vedenjskimi lastnostmi. S tem, ko se začne prvi val zamenjave, bodo potencialni kandidati pri roki, da nadaljujejo proces. Vodje bodo vedeli, kdo je naslednji v vrsti, ki ima potencial za napredovanje in tako bodo lahko vpeljale naslednjo generacijo vodij na delovna mesta, ki jim ustrezajo. »Applicat Tracking Sistem« pa omogoči vodjem in managerjem, da iščejo, upravljajo in spodbujajo talenta.

S pomočjo teh procesov bo naslednik pripravljen na novo delovno mesto oz. vodstveno pozicijo brez začetniške krize ali zaskrbljenosti.

 

Jabolko ne bi smelo pasti daleč od drevesa

V letu 2011 so bili opaženi trije načrti napredovanja: IBM, HP in Apple – najbolj prepoznavna zamenjava Steva Jobsa.

IBM

Junija 2011, Virgnia M. Rometty nasledi Sam Palmisano kot izvršilna direktorica. IBM ima prakso, da se višji managment upokoji pri letu 60, tako je zamenjava predvidena dolgo vnaprej. Sam je bila v organizaciji notranja kandidatka s 30 leti izkušenj. Vodila je eno izmed boljših IBM organizacij. Investitorji in stranke so tako to zamenjavo videli kot dobro načrtovano in varno.

HP

Ima veliko vrsto nenačrtovanih CEO sprememb. Od Carly Fiorina (2000–2005), do Roberta P. Waymana (2005), Marka Hurda (2006-2010), Cathy Lesjak (2010), Lea Apothekera (2010-2011), Meg Whitman (2011–sedaj). V vsakem primeru je bil nov izvršilni direktor bistveno drugačen od prejšnjega in tako vodstvo ni moglo najti naslednika znotraj organizacije. Čeprav je morda bil dober razlog za te zamenjave, HP nima procesa zamenjave nasledstva za izvršilnega direktorja, in prav to je povzročilo opustošenje podjetja. HP delnice so padle za 32 %, kot kaže tudi zaradi nezanesljivega vodstva in slabega načrtovanja nasledstva.

Apple

Seveda je najbolj znana zamenjava v letu 2011, zamenjava Steva Jobsa, namesto katerega je nastopil Tim Cook. Jobs je bil znan po načrtovanju nasledstva. Ustanovil je tudi univerzo Apple z namenom, da razvije prihodnje vodje. Cooka je pripravljal leta in leta. Pri Applu je deloval od leta 1998, prenovil je proizvodne procese, prav tako pa je zaslužen za izgradnjo verige dobaviteljev za Apple. Čeprav so se zaradi Jobsove smrti delnice Apple znižale za 6 %, je zamenjava nasledstva potekala gladko, in tako je Apple hitro povrnil svojo vrednost v naslednjih letih.

Moralno vodilo v teh zgodbah je: načrt nasledstva zagotavlja uspeh poslovanja. IBM in Apple sta to načrtovala in zamenjava je potekala mirno. HP, na drugi strani, pa takšnega programa ni imel, in je »skakal« med šestimi izvršilnimi (zunanjimi) direktorji od leta 1999 do leta 2011, za kar pa je podjetje plačalo kazen.

 

Načrtovanje je potrebno pri vseh poslovnih velikostih

Medtem ko nekateri poslovni modeli in stili managmenta niso za vse, načrtovanje nasledstva vsekakor je. Ko večina ljudi pomisli na načrtovanje nasledstva, gredo njihove misli k velikim korporacijam z veliko interesnimi skupinami – in to s pravimi razlogi. Vendar pa je načrtovanje nasledstva pomembno tudi za mala in srednja podjetja. Tako mala kot srednja podjetja morajo slediti enakemu protokolu kot velika. Ne glede na velikost, mora biti načrtovanje nasledstva glavna prioriteta pri vseh podjetjih, ki želijo nadaljevati svoj posel.

 

Zaključek

Načrtovanje nasledstva poveča zavzetost in pripadnost zaposlenih, pospeši razvoj kariere. Ni samo stroškovno učinkovito, temveč pogosto dobičkonosno. Organizacije, ki želijo naslednika, morajo identificirati tiste, ki so že v podjetju in lahko zasedejo vodilna delovna mesta. Prav tako morajo investirati v njihov razvoj, da lahko zasedejo višjo pozicijo.

Profiles rešitve kot so ProfileXT in CheckPoint 360 vam lahko pomagata identificirati tiste prave ljudi, ki bodo lahko dobra zamenjava vodstvenih mest ob pravem času.

 

Gotovo drži, da morajo uspešna podjetja imeti vpeljan program nasledstva, če želijo obstati.

 

 

 

Vaš komentar

Zadnje objave

ka_dec18

Kako se zaposleni soočajo s spremembami?

anita
Anita Čolić
HR Business Consultant
ka_nov18
  • Osebna rast

Ne le umska, danes šteje čustvena inteligentnost

prenos
Iris Kaiser
HR svetovalka / psihologinja
ka_oktober2018

Prepoznajmo vire, ki napajajo našo delovno zavzetost

prenos
Iris Kaiser
HR svetovalka / psihologinja

Prijavi se na e-Novice

Profiles International Slovenija | Telefon: 080 22 29| Pišite nam

KADROVSKE STORITVE d.o.o.  Beloruska ulica 7, 2000 Maribor

 

Politiko zasebnosti lahko najdete tukaj